Rolls-Royce: Zwiększenie siły słynnej marki

Rolls-Royce należy do najsłynniejszych marek na świecie. Jednak dopiero niedawno firma zaczęła aktywnie pracować nad strategią budowania wizerunku pracodawcy. Daniel Perkins, Global Employer Brand Manager, wyjaśnia, w jaki sposób Rolls-Royce pracuje nad nowym wymiarem spójności marki i jej siły, aby pozyskać najlepsze talenty z całego świata.

”We create power” – głosi hasło Rolls-Royce’a. Chociaż samochody, które rozsławiły tę markę, nie są już produkowane przez Rolls-Royce’a, grupa nadal pozostaje jedną z wiodących na świecie spółek dostarczających systemy napędowe, dzięki produkcji silników stosowanych w lotnictwie, statkach i na lądzie.

Grupa zatrudnia 54 000 osób na całym świecie. Możliwości rozwoju zawsze postrzegała jako centralny element swojej misji. Jej zaangażowanie w rozwój talentów ma odzwierciedlenie w fakcie, że około 30% kierowników wyższego szczebla karierę zaczynało w firmie od stanowiska praktykanta. Dążenie do uzyskania „większej siły” poprzez inwestowanie w innowacje i zrównoważony rozwój uwidacznia się w rocznym budżecie grupy na rozwój i badania, który wynosi 1,2 miliarda funtów,. Przyczynia się to do produkcji coraz czystszych i bardziej ekologicznych silników oraz systemów napędowych.

Nasza nazwa to znak jakości, który nieustannie pomaga nam wkraczać na nowe rynki oraz przyciągać najlepszych ludzi. Zdajemy sobie jednak sprawę, że wszędzie na świecie, gdzie jesteśmy, stale rośnie rywalizacja o najlepszych pracowników, zwłaszcza o absolwentów wyższych uczelni. Jesteśmy także świadomi większej mobilności wśród absolwentów, z którą wiąże się konieczność zaoferowania im nowego pakietu korzyści – mówi Daniel Perkins. – Zawsze mieliśmy wizerunek pracodawcy – tak jak wszyscy, niezależnie od tego, czy nad nim pracują – i dobrze wypadaliśmy w  różnych rankingach atrakcyjnych dla pracowników spółek technologicznych. Brak aktywnej strategii budowania wizerunku pracodawcy oznaczał jednak, że środki, z których korzystaliśmy do przekazywania informacji o naszym profilu i ofercie nie były w pełni skuteczne. Z tego względu nie docieraliśmy do najbardziej utalentowanych pracowników, szczególnie z niszowych specjalizacji.

krystalizowanie wizji i wartości

Daniel Perkins dołączył do Rolls-Royce’a w 2011 roku z zadaniem opracowania oraz realizacji nowej i bardziej aktywnej strategii budowania wizerunku pracodawcy. – Towarzyszyło temu tworzenie bardziej dynamicznej i zróżnicowanej oferty korzyści dla pracowników (employee value proposition – EVP). Postrzegam wizerunek pracodawcy jako połączenie wszystkich sposobów komunikowania EVP kandydatom i pracownikom – jeśli EVP jest ciastem, to wizerunek pracodawcy jest lukrem na nim – mówi. 

– Jednym z głównych katalizatorów naszych działań w kierunku aktywnego budowania strategii wizerunku było wdrożenie dokumentu Rolls-Royce Corporate Passport, po objęciu stanowiska przez naszego nowego CEO w 2011 roku. Dokument ten precyzuje, jakie wartości są dla nas ważne i co pragniemy osiągnąć jako przedsiębiorstwo; jest on wręczany każdemu nowemu pracownikowi, niezależnie od zajmowanego przez niego stanowiska i zakresu jego obowiązków. Poprzez przyjęcie aktywniejszej strategii budowania wizerunku pracodawcy staramy się uzyskać spójność w sposobie pozyskiwania i utrzymywania talentów w organizacji – dodaje.

podwaliny

Jak zatem Rolls-Royce przygotował grunt pod ulepszenie EVP i aktywniejszą strategii budowania wizerunku pracodawcy? – Zaczęliśmy od zbadania, jakie są odczucia naszych pracowników związane z pracą dla Rolls-Royce’a i jak wyglądają nasze sposoby komunikowania się z potencjalnymi kandydatami – mówi Perkins. – Podstawowe pytania, na które szukaliśmy odpowiedzi, to dlaczego ludzie chcą dla nas pracować i co nas wyróżnia spośród podobnych przedsiębiorstw. Chcieliśmy też dowiedzieć się, czy doświadczenia naszych pracowników były zgodne z obietnicami, które składaliśmy im w naszej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej.

– Wyniki pod tym względem były pozytywne. Wykazały to, jak dumni są nasi pracownicy z pracy dla grupy Rolls-Royce.  Nasz slogan „zaufanie do profesjonalizmu” bardzo dobrze pasuje do tego, co inspiruje naszych ludzi. Ogólnie nasz przekaz był zgodny z tym, co chcieliśmy powiedzieć o spółce, ale składające się na niego treści były wyrażane na zewnątrz na różne sposoby. Uznaliśmy, że wymaga to odświeżenia – dodaje.

z marką na rynek

Badanie to pomogło dopracować ambitną strategię budowania wizerunku oraz wielokanałową kampanię komunikacji, docierającą zarówno do obecnych kandydatów, jak i do kolejnego pokolenia potencjalnych pracowników. – Chcemy zainspirować potencjalnych kandydatów, wyjaśniając jednocześnie, jakich ludzi pragniemy pozyskać oraz jak mogą oni sprawdzić, czy są dobrze przygotowani do współpracy z nami, zarówno pod kątem swojego nastawienia, jak i wykształcenia – mówi Daniel Perkins.

Na podstawie badania inspiracji i aspiracji pracowników, kluczową częścią kampanii stało się umożliwienie pracownikom przekazania własnymi słowami, co oznacza dla nich praca dla Rolls-Royce’a.

Rolls-Royce opracował także nowy zestaw narzędzi marketingowych, w ramach których różne przekazy zamknięto we wspólnym słowie „tworzyć” („create”). Daniel Perkins i jego zespół współpracowali z partnerem grupy ds. rekrutacji nad opracowaniem spójnego przekazu tych komunikatów na całym świecie. – Choć ustaliliśmy dość sztywne parametry naszych komunikatów na wszystkich rynkach, zdajemy sobie sprawę, że potrzebne są pewne modyfikacje, które odzwierciedlają lokalną specyfikę. Na przykład słowo „globalny” na niektórych rynkach postrzegane jest pozytywnie, ale na innych stanowi cechę zniechęcającą.

tworzenie grup talentów na przyszłość

Ponieważ Rolls-Royce wybiera w przyszłość, strategia budowania wizerunku pracodawcy w firmie skupia się na tworzeniu grup osób zainteresowanych marką w szkołach, na uniwersytetach i w mediach społecznościowych. 

– Okazało się, że dysponujemy ogromną ilością fascynujących materiałów na temat projektów badawczych i innowacji, o czym nie wiedzieliśmy, dopóki nie zaczęliśmy aktywnie komunikować się w mediach społecznościowych. Motorem zmiany był moment otrzymania od pięciolatka, który w przyszłości chce zostać inżynierem, modelu silnika zbudowanego z klocków Lego. Zainspirowani tym prezentem, stworzyliśmy zespół praktykantów i absolwentów, który miał za zadanie wykonać z klocków Lego replikę naszego silnika do odrzutowca pasażerskiego Trent 1000 na pokazy Farnborough Airshow. Głośno było o tym w mediach, a model stał się główną atrakcją naszych objazdowych targów pracy – mówi Daniel Perkins. – Od lutego 2015 roku zyskaliśmy ponad pół miliona fanów na Facebooku, co stanowi wspaniałą grupę odbiorców naszego przekazu. Mamy także ponad 170 000 osób obserwujących nas na LinkedIn. Możemy sprawdzać, co oglądają, aby dowiedzieć się, co ich interesuje, i w oparciu o te informacje kształtować przekazywane treści. Tak samo, jak nasze działania w szkołach i uniwersytetach zachęcające do studiowania na kierunkach technicznych i budowania swojej kariery w dziedzinie nauk ścisłych, technologii, inżynierii i matematyki, obecność w mediach społecznościowych pomaga nam tworzyć grupę potencjalnych utalentowanych kandydatów do pracy.

miara sukcesu

Jak zatem Rolls-Royce mierzy sukces? – Przyglądamy się naszej pozycji w różnych uznanych rankingach pracodawców w dziedzinie inżynierii. Sprawdzamy też, jakie osoby starają się o pracę u nas i jakimi kanałami do nas trafiają. Staramy się znaleźć dotrzeć do nowych talentów i tworzyć bardziej zróżnicowany zespół pracowników – mówi Perkins. – Naszym ostatecznym celem jest zmiana podejścia do rekrutacji z reaktywnego, skupiającego się na potrzebie obsadzenia stanowiska, na bardziej proaktywne, w ramach którego możemy wraz ze współpracownikami oceniać przyszłe zapotrzebowanie oraz zaspokajać je, czerpiąc z grupy utalentowanych kandydatów pozyskanych dzięki promowaniu naszego wizerunku pracodawcy. Jeśli wydatki na promocję rekrutacji maleją i skraca się czas potrzebny na pozyskanie odpowiedniego pracownika, wiemy, że odnieśliśmy sukces.

Co więc decyzja Rolls-Royce’a o rozpoczęciu aktywnego budowania wizerunku pracodawcy mówi innym przedsiębiorstwom, które taki krok mają jeszcze przed sobą? Nie da się w nieskończoność bazować na sławie, jaką cieszy się marka – wizerunek pasywnego pracodawcy otoczeniu pozostawia pole do oceny tego, jak postrzegana jest firma. Brak kontroli może doprowadzić do ignorowania pozytywnych przekazów o zmianach i innowacjach, jakie wprowadza firma. Brak aktywnych działań wiąże się także z ryzykiem, że pracodawca będzie postrzegany jako  stanie się anachroniczny. Gdy Rolls-Royce rozpoczynał kampanię, miał zdecydowaną przewagę, jaką daje rozpoznawalność i dobra reputacja, ale i tak z dużą satysfakcją przyjął stopień zainteresowania, jakie dzięki tym działaniom udało się wzbudzić w mediach społecznościowych. Ten przykład pokazuje, że dziś potencjalni kandydaci samodzielnie mogą tworzą społeczność skupioną wokół marki. Maksymalne wykorzystanie ich potencjału wymaga opracowania strategii przywiązania ich do firmy w długotrwałej perspektywie.

randstad award 2014: grupa rolls-royce 

Rolls-Royce zajął drugie miejsce w brytyjskiej edycji rankingu Randstad Award w 2014 roku – ponad 60% respondentów wskazało, że chciełoby pracować dla tej firmy.

Rolls-Royce zajął pierwsze miejsce w grupie wiekowej 18-29 lat, której członkowie są bardziej zainteresowani możliwościami rozwoju zawodowego i pracą dla spółki o zasięgu globalnym, a mniej niż starsi pracownicy przejmują się wynagrodzeniem czy bezpieczeństwem zatrudnienia.

Do dwóch czynników najważniejszych dla respondentów w Wielkiej Brytanii należały konkurencyjna pensja i bezpieczeństwo zatrudnienia. Branża lotnicza i motoryzacyjna od trzech lat jest w brytyjskiej edycji rankingu Randstad Award najbardziej atrakcyjnym sektorem do pracy. 

daniel perkins, global employer brand manager, rolls-royce

Daniel Perkins dołączył do Rolls-Royce w roku 2011. Wcześniej zajmował szereg stanowisk związanych ze sprzedażą i rozwojem działalności w EMAP Publishing, pracował w agencji pracy, która specjalizuje się w budowaniu wizerunku pracodawcy i rozwiązaniach cyfrowych. Współpracował z wieloma renomowanymi spółkami i organizacjami sektora publicznego, od HM Treasury po Orange, przygotowując zintegrowane kampanie pozyskiwania pracowników, kładące nacisk na budowanie wizerunku pracodawcy i rozwiązania cyfrowe.

< powrót do poprzedniej strony