ehsan masud – wywiad z cfo – finanse I księgowość.

tytuł: architekt finansów: pomost między biurami w Canary Wharf a technologią blockchain

Przez piętnaście lat rytm życia Ehsana Masuda wyznaczało londyńskie Canary Wharf. Jako ekspert z kwalifikacjami CIMA, poruszający się w prestiżowych strukturach Morgan Stanley, Barclays i HSBC, funkcjonował w świecie sztywnych korporacyjnych standardów. Było to środowisko, w którym ryzyko kalkulowano z precyzją do czwartego miejsca po przecinku, a ścieżki kariery miały charakter ściśle liniowy.

Wszystko zmieniło się wraz z nadejściem 2020 roku. Masud, obserwując z zacisza domowego biura gwałtowne zmiany gospodarcze, dostrzegł szansę, która skłoniła go do porzucenia bezpiecznej bankowości instytucjonalnej na rzecz dynamicznego, choć nieprzewidywalnego rynku aktywów cyfrowych.

„Na własne oczy widziałem boom w sektorze fintech… organizacje zostały zmuszone do natychmiastowej transformacji cyfrowej” – wspomina Masud. „To był skok na głęboką wodę. Chciałem opuścić mocno ustrukturyzowane, wysoce regulowane środowisko na rzecz czegoś bardziej elastycznego”.

Dziś Masud pełni funkcję CFO, przewodząc rewolucji aktywów cyfrowych w Zjednoczonych Emiratach Arabskich – regionie, który określa mianem nowego „globalnego centrum fintech”. W rozmowie z Konstantinosem Parisopoulosem z Randstad, przygotowanej ekskluzywnie dla randstad finance community, Masud kreśli wizję nowoczesnego lidera finansów. Lidera, który nie jest już tylko strażnikiem bilansu, ale pełnoprawnym architektem przyszłości biznesu.

Randstad (R): spędziłeś 15 lat w najwyższych kręgach tradycyjnej bankowości: Morgan Stanley, Barclays, HSBC. To przewidywalny, stabilny świat. Co było bezpośrednim impulsem do zmiany tego poczucia bezpieczeństwa na dużą zmienność rynku aktywów cyfrowych?

Ehsan Masud (EM): Decydującym momentem była pandemia. Obserwując zmiany rynkowe, zrozumiałem, że cyfrowa transformacja przestała być wyborem, a stała się koniecznością operacyjną „na już”. Widząc dynamiczny rozwój sektora fintech, poczułem potrzebę wyjścia poza ramy tradycyjnego brytyjskiego sektora bankowego. Chciałem sprawdzić się w bardziej progresywnym środowisku. Rezygnacja z przewidywalnej ścieżki awansu na rzecz sektora, który wielu wciąż postrzegało z dużą rezerwą, była wyzwaniem. Wiedziałem jednak, że fundamenty infrastruktury finansowej ulegają nieodwracalnej zmianie.

R: rynek kryptowalut często określa się mianem „dzikiego zachodu”. Czy w nowej roli musiałeś porzucić nawyki wyniesione z instytucji finansowych, czy wręcz przeciwnie – okazały się one twoim największym atutem?

EM: Paradoksalnie, te nawyki są teraz cenniejsze niż kiedykolwiek. W tym sektorze często musisz pełnić rolę „głosu rozsądku”. Doświadczenie w bankowości nabyte podczas kryzysu w 2008 roku czy wdrażania procedur kontrolnych po Brexicie pozwala wprowadzić dyscyplinę finansową, której startupy desperacko potrzebują.

Weźmy za przykład stablecoiny. Dla przeciętnego użytkownika to po prostu cyfrowe dolary. Jednak jako CFO muszę nałożyć na nie instytucjonalne ramy zarządzania ryzykiem. Analizuję mechanizmy konwersji (redemption), jakość rezerw oraz ryzyko kontrahenta. Wykorzystuję sprawdzone instrumentarium finansowe, ale stosuję je w sposób znacznie bardziej rygorystyczny, ponieważ w tym świecie nie ma takich siatek bezpieczeństwa, jakie znamy z tradycyjnej bankowości.

Blok cytatu: „Dział finansowy nie generuje wyłącznie kosztów. Nie jesteśmy tu tylko po to, by ‘odhaczać’ zgodność. Inżynierowie budują silnik, ale to finanse projektują system nawigacji, dzięki któremu bolid nie rozbije się przy prędkości 300 km/h”.

R: przejdźmy do kwestii technicznych. Standardy raportowania dla aktywów cyfrowych wciąż ewoluują. Jak prowadzisz księgi rachunkowe w rzeczywistości, w której przepisy często nie nadążają za innowacjami?

EM: Rzeczywiście, legislacja bywa o krok za technologią, ale istnieją narzędzia i ramy, które pozwalają na rzetelne raportowanie. Kluczowe jest zrozumienie intencji regulatora, skuteczna mitygacja ryzyka oraz dbałość o to, by sprawozdania finansowe rzetelnie i jasno przedstawiały sytuację majątkową spółki.

W codziennej praktyce opieram się na trzech filarach MSSF:

• MSSF 15 (Przychody z umów z klientami): Ma kluczowe znaczenie dla prawidłowego rozpoznawania przychodów. Pozwala uniknąć przedwczesnego księgowania wpływów, co jest częstym błędem w projektach technologicznych.
• MSR 1 (Prezentacja sprawozdań finansowych): Jest niezbędny przy ujawnianiu płynności, zwłaszcza gdy w portfelu mamy miks walut tradycyjnych (fiat), kryptowalut i surowców, takich jak złoto.
• MSR 2 (Zapasy): To fascynujący obszar dla startupów – pozwala na kapitalizację kosztów infrastruktury w fazie budowy, co chroni wynik finansowy (P&L) przed nadmiernymi stratami w początkowych latach działalności.

R: wspomniałeś, że tradycyjne zarządzanie płynnością (Treasury) staje się archaiczne. Jak wygląda transfer środków w oparciu o blockchain w porównaniu do systemu SWIFT?

EM: To jak porównanie tradycyjnego listu do wiadomości e-mail. W starym systemie rozliczenie transakcji transgranicznej trwa od 3 do 5 dni roboczych, wymaga zaangażowania wielu banków korespondentów i wiąże się z wysokimi prowizjami.

Dzięki technologii blockchain mogę przetransferować tę samą wartość natychmiast, w sposób bezpieczny i w pełni transparentny. Koszty są marginalne. Widzimy, jak blockchain ewoluuje z narzędzia spekulacyjnego w realną infrastrukturę płatniczą. Przykładem może być Ministerstwo Finansów ZEA, które niedawno zrealizowało transakcję rządową przy użyciu cyfrowego dirhama. Tak wygląda przyszłość skarbowości: natychmiastowe rozliczenie przy zachowaniu pełnego bezpieczeństwa.

R: obecnie pracujesz w ZEA. Dlaczego wybrałeś ten region, a nie Londyn czy Nowy Jork?

EM: Zjednoczone Emiraty Arabskie stworzyły idealną „piaskownicę regulacyjną” (regulatory sandbox) dla sektora fintech. Na Zachodzie relacje z organami nadzoru są często sformalizowane i niekiedy konfrontacyjne. Tutaj, w centrach takich jak ADGM czy DIFC, dialog z regulatorem jest bezpośredni.

Nie chodzi o liberalizację przepisów, ale o merytoryczne partnerstwo. Regulatorzy wspierają innowacje, wymagając jednocześnie utrzymania najwyższych standardów kontroli instytucjonalnej. Ta przejrzystość buduje zaufanie i przyciąga kapitał, ponieważ inwestorzy mają pewność, że corporate governance stoi na odpowiednim poziomie.

R: wprowadziłeś ciekawe rozróżnienie między tradycyjnym planowaniem i analizą finansową (FP&A) a autorskim terminem „BP&A”. Na czym polega różnica?

EM: Uważam, że klasyczne FP&A staje się reaktywne. Często sprowadza się do informowania, czy plan został wykonany, czy nie. To analiza danych historycznych. BP&A (Business Performance & Analysis) idzie o krok dalej – wyjaśnia, dlaczego wynik odbiega od założeń i, co ważniejsze, jakie działania naprawcze należy podjąć. To zmienia dział finansowy z centrum kosztów w motor napędowy efektywności. Nie możemy być tylko „księgowymi od zdarzeń przeszłych”. Musimy być partnerami strategicznymi dla działów operacyjnych i marketingu.

R: jaką radę dałbyś ambitnym managerom finansowym, którzy chcą odnieść sukces jako CFO w perspektywie 2030 roku?

EM: Era CFO, który zajmuje się wyłącznie „liczeniem słupków”, bezpowrotnie minęła. Jeśli chcesz przewodzić w nowoczesnej gospodarce, nie możesz być osobą, która mówi tylko „nie” lub raportuje wyniki sprzed miesiąca. Przyszłość należy do Architektów Finansów.

Nie należy obawiać się automatyzacji procesów transakcyjnych – trzeba ją w pełni zaadaptować. Pozwólmy AI zająć się wprowadzaniem danych i uzgadnianiem sald. To uwolnienie zasobów jest największą szansą dla finansistów, bo pozwala nam skupić się na tym, do czego zostaliśmy powołani: na strategicznym projektowaniu biznesu.

Radzę przestać postrzegać finanse jako funkcję wsparcia, a zacząć widzieć w nich rolę drugiego pilota. Inżynierowie budują silnik, sprzedaż dodaje gazu, ale to my projektujemy deskę rozdzielczą i systemy bezpieczeństwa.

Musisz być tłumaczem między wizjonerskim (i czasem chaotycznym) światem innowacji a rygorystycznymi wymogami regulacyjnymi. To niezwykle ekscytujące miejsce pracy. Opanuj podstawy – bądź najpierw świetnym merytorycznie księgowym – a potem wykorzystaj tę wiedzę, by budować odporne systemy. Nie tylko mierz wartość; twórz struktury, które pozwalają tej wartości rosnąć. Na tym polega różnica między managerem a liderem.