kształtowanie przyszłości transportu i logistyki.

W miarę jak globalne łańcuchy dostaw ewoluują, a automatyzacja nabiera tempa, sektor transportu i logistyki znajduje się w punkcie zwrotnym. Zgodnie z badaniem Randstad Employer Brand Research 2025, przyciąganie i zatrzymywanie talentów w tej dynamicznej branży zależy dziś od czegoś więcej niż tylko wynagrodzenia. Choć pensje nadal odgrywają istotną rolę, oczekiwania pracowników koncentrują się teraz na stabilności, równości, elastyczności i ciągłym rozwoju.

Ten artykuł przedstawia największe wyzwania i pojawiające się szanse w sektorze, pomagając pracodawcom na nowo kreować przyszłość pracy w transporcie i logistyce.

czego tak naprawdę chcą dzisiejsi pracownicy?

Atrakcyjne wynagrodzenie i benefity wciąż pozostają globalnym priorytetem dla pracowników sektora transportu i logistyki, jednak branża nie spełnia tych oczekiwań. Pomimo znaczenia tego czynnika, jest to najsłabiej oceniany obszar działań pracodawców szczególnie w Europie, gdzie jedynie 55% pracowników jest zadowolonych z wynagrodzenia. Na tle innych regionów wyróżnia się region Azji i Pacyfiku, w którym 72% zatrudnionych czuje się odpowiednio wynagradzanych. Może to świadczyć o bardziej konkurencyjnych ofertach pracodawców lub niższych oczekiwaniach w tym regionie.

Równie istotne jest poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, które utrzymuje się jako drugi najważniejszy czynnik, zwłaszcza w Europie. W przypadku pokolenia Z priorytet ten ma jednak bardziej złożony charakter. Choć zajmuje pierwsze miejsce w zestawieniach, mniej osób z tej grupy przywiązuje do niego wagę w porównaniu do starszych generacji. Młodsi pracownicy coraz częściej skupiają się na atmosferze w pracy i równości, co sygnalizuje pokoleniową zmianę wartości.

🔹 Wskazówka do wdrożenia: Pracodawcy powinni na nowo przeanalizować strategie wynagrodzeń i dostosować ofertę EVP do oczekiwań różnych regionów i pokoleń.

dlaczego ludzie zostają, a dlaczego odchodzą?

Trzech na czterech pracowników sektora deklaruje wysoką motywację, a ponad połowa czuje się bardziej zaangażowana niż rok temu. Na czele tego pozytywnego trendu stoi Ameryka Łacińska - 66% pracowników zgłasza wzrost motywacji. Jednak rosnące zaangażowanie nie jest zjawiskiem powszechnym. W Europie jedynie 50% zatrudnionych deklaruje, że są bardziej zmotywowani niż w roku ubiegłym, co może wskazywać na stagnację w tym obszarze.

Przyczyny tych zmian są jasne. Choć wynagrodzenie nadal jest najczęściej wskazywanym powodem odejścia z pracy, niemal równie istotna okazuje się równowaga między życiem zawodowym a prywatnym. Szczególnie jest to widoczne wśród pokolenia Millenialsów, które częściej stawia na elastyczność niż na wysokość pensji. Pokolenie Z natomiast, paradoksalnie, najczęściej odchodzi z powodu niezadowolenia z wynagrodzenia, mimo że w teorii wyżej ceni inne aspekty pracy.

🔹 Wskazówka do wdrożenia: Aby zwiększyć retencję, pracodawcy powinni równoważyć podwyżki wynagrodzeń z realnymi inicjatywami wspierającymi work-life balance.

rosnąca mobilność, ukryte bariery.

Zachowania związane ze zmianą pracy pokazują zróżnicowany obraz w zależności od regionu. Ameryka Północna wykazuje najwyższą zgodność między deklaracjami a rzeczywistymi działaniami, co sugeruje stabilny poziom rotacji w przyszłości. Odmiennie sytuacja wygląda w Ameryce Łacińskiej, gdzie wysokiej gotowości do zmiany pracy nie towarzyszy faktyczna mobilność. Wskazuje to na istnienie barier strukturalnych, takich jak ograniczony awans wewnętrzny czy trudne warunki gospodarcze.

W takich sytuacjach nagromadzone ambicje mogą prowadzić do gwałtownego wzrostu liczby odejść w momencie, gdy pojawią się nowe możliwości. Firmy powinny działać z wyprzedzeniem, wzmacniając ścieżki rozwoju kariery i wspierając mobilność wewnętrzną.

🔹 Wskazówka do wdrożenia: Wspieraj rozwój talentów poprzez przejrzyste ścieżki kariery i możliwości przekwalifikowania szczególnie w regionach, gdzie występuje duża gotowość do zmiany pracy, ale niska rotacja.

reskilling jako strategiczny priorytet.

Przekwalifikowanie przestało być opcjonalne. 3/4 pracowników sektora transportu i logistyki uważa je za istotne, przy czym zapotrzebowanie jest szczególnie wysokie wśród pokolenia Z (80%) oraz millenialsów (79%). Na czele globalnego zestawienia znajduje się Ameryka Łacińska - aż 88% zatrudnionych ceni możliwość reskillingu, podczas gdy Europa pozostaje w tyle z wynikiem 67%.

Osoby poszukujące nowych ról zarówno wewnątrz, jak i poza organizacją przywiązują jeszcze większą wagę do możliwości zdobywania nowych kompetencji, co czyni reskilling kluczowym narzędziem w zatrzymywaniu talentów. Nadal jednak istnieją luki w zakresie równości: mimo, że większość pracowników pozytywnie ocenia swoich pracodawców pod względem sprawiedliwego traktowania, największe obawy budzi sposób, w jaki wyższe kierownictwo dystrybuuje możliwości przekwalifikowania.

🔹 Wskazówka do wdrożenia: Aby zwiększyć zaangażowanie i wspierać rozwój kariery, włącz reskilling do strategii zarządzania talentami i zapewnij równy dostęp do tych możliwości we wszystkich grupach pracowniczych.

wdrażanie AI dzieli regiony i pokolenia.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób wykonywania pracy w tym sektorze, jednak poziom wdrożenia i nastawienie do AI różnią się w zależności od regionu. W regionach APAC i Ameryce Północnej mniej niż połowa pracowników deklaruje, że nigdy nie korzystała z AI. Dla porównania, aż 55% pracowników w Europie nigdy nie miało styczności z AI w pracy i pozostaje bardziej sceptycznych wobec jej wpływu.

Regularni użytkownicy AI są w zdecydowanej większości optymistycznie nastawieni, a zwłaszcza osoby młodsze i lepiej wykształcone. Postrzegają AI nie jako zagrożenie, lecz jako narzędzie zwiększające satysfakcję z pracy. Tymczasem starsi pracownicy oraz grupy mniej obeznane z technologią mogą wymagać bardziej ukierunkowanego wsparcia.

🔹 Wskazówka do wdrożenia: Zmniejsz lukę we wdrażaniu AI dzięki dopasowanym programom szkoleniowym, które pokazują realne korzyści i budują zaufanie wśród pracowników różnych pokoleń.

równość jako siła napędowa marki pracodawcy.

Równość stała się jednym z pięciu najważniejszych priorytetów szczególnie dla pokolenia Z oraz pracowników w Ameryce Łacińskiej. Blisko 30% zatrudnionych na całym świecie identyfikuje się jako członkowie grup mniejszościowych, z największym udziałem wśród pokolenia Z oraz w Ameryce Północnej. Co ważne, ponad 70% pracowników sektora transportu i logistyki pozytywnie ocenia swoich pracodawców pod względem działań na rzecz równości, zwłaszcza w kontekście równego wynagrodzenia.

Nie wszystkie aspekty jednak wypadają równie dobrze. Choć większość pracowników czuje się włączona, postrzeganie równego dostępu do możliwości rozwoju zawodowego nadal pozostaje w tyle, szczególnie wśród osób z grup niedostatecznie reprezentowanych. Ta luka stwarza dla pracodawców szansę na realne wzmocnienie zaangażowania w inkluzywne zarządzanie talentami.

🔹 Wskazówka do wdrożenia: Wyjdź poza powierzchowne działania  i aktywnie eliminuj bariery rozwoju kariery dla osób z grup niedostatecznie reprezentowanych.

wyznaczanie kierunku na przyszłość.

Sektor transportu i logistyki znajduje się w punkcie zwrotnym. Rosnące oczekiwania pracowników, zróżnicowanie regionalnych rynków pracy oraz przełomowe technologie na nowo definiują to, co decyduje o skutecznym przyciąganiu i zatrzymywaniu talentów. Badanie Randstad Employer Brand Research 2025 pokazuje, że mamy do czynienia z kadrą zmotywowaną, ale coraz bardziej wymagającą i niechętną do kompromisów.

Sukces przypadnie tym organizacjom, które potrafią słuchać swoich pracowników, personalizować ofertę EVP i realizować obietnice dotyczące równości, elastyczności oraz rozwoju.

🔹 Na zakończenie: Silna marka pracodawcy to już nie tylko dodatek, to strategiczny atut i klucz do wygrywania walki o talenty w transporcie i logistyce.

polska pod lupą: lojalność spotyka emocjonalne motywatory w logistyce.

W polskim sektorze logistyki pracownicy operacyjni przywiązują wyjątkową wagę do emocjonalnych aspektów środowiska pracy - przyjemna atmosfera została uznana za najważniejszy czynnik, przewyższając nawet stabilność zatrudnienia i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Dla pracowników specjalistycznych atmosfera i bezpieczeństwo pracy mają natomiast porównywalne znaczenie. Choć atrakcyjne wynagrodzenie i benefity pozostają podstawowym priorytetem w obu grupach, polscy pracownicy logistyki wyraźnie bardziej cenią relacje międzyludzkie i kulturę pracy niż wskazują na to globalne średnie.

Co istotne, rotacja wśród specjalistów logistyki w Polsce jest umiarkowana: jedynie 16% pracowników zmieniło pracodawcę w drugiej połowie 2024 roku, a 27% planuje taką zmianę w 2025 roku. Dane te są zgodne z krajowymi trendami. Wśród pracowników operacyjnych zamiar zmiany pracy jest nieco wyższy (29%) niż wśród specjalistów (25%), co może sygnalizować niewielką niestabilność w rolach pierwszej linii.

Przekwalifikowanie odgrywa istotną rolę w strategiach rozwoju kariery: 60% pracowników operacyjnych i 64% specjalistów uważa, że oferowanie możliwości reskillingu przez pracodawcę jest ważne. Te dane wskazują na silną gotowość do rozwoju wewnętrznego, szczególnie wśród osób rozważających zmianę stanowiska.

🔹 Wskazówka do wdrożenia: Aby zatrzymać talenty w polskiej logistyce, pracodawcy powinni dbać o pozytywną kulturę pracy i emocjonalne zaangażowanie (zwłaszcza w rolach operacyjnych), jednocześnie wzmacniając poczucie stabilności i oferując solidne ścieżki przekwalifikowania.