historie sukcesu: jak skutecznie zarządzać karierą w finansach?

wywiad z ronem van houtenem.

W tradycyjnym świecie finansów ścieżki kariery mają najczęściej charakter linearny. Wybierając określoną specjalizację – czy to w obszarze produkcji, bankowości, czy inżynierii oprogramowania – pracownicy z reguły pozostają w obrębie wybranej dziedziny, sukcesywnie awansując w strukturze organizacyjnej aż do szczebla zarządczego.

Ron van Houten nie wierzy w liniowe ścieżki zawodowe. Jego kariera to przykład mistrzowskiej wszechstronności: od technologii korporacyjnych w NetApp i globalnych łańcuchów dostaw w Ingram Micro, przez epizod w branży biotechnologii rolniczej w Monsanto, po wymagający rynek elektroniki konsumenckiej w TP Vision. Obecnie nadzoruje tam wielomiliardowe operacje obejmujące finanse, księgowość, podatki, zarządzanie płynnością, sprawy prawne oraz CSR. Dla Van Houtena produkt może się zmieniać, ale fundament wartości pozostaje ten sam. Jest „adaptacyjnym CFO”: zamiast sztywnej specjalizacji branżowej stawia na wszechstronność, dzięki której potrafi przeprowadzić firmę przez każdą fazę jej cyklu życia.

W wyjątkowej rozmowie z Konstantinosem Parisopoulosem z Randstad, Van Houten przybliża sztukę skutecznej transformacji zawodowej. Wyjaśnia, dlaczego sam zysk nie gwarantuje płynności finansowej, w jaki sposób w ciągu 90 dni wyprowadzić zespół finansowy ze stagnacji oraz dlaczego aż 60% swojego czasu poświęca na zarządzanie ludźmi.

Randstad: Ron, Twoja kariera jest niezwykle różnorodna – od technologii pamięci masowych, przez agrotechnikę aż po elektronikę konsumencką. Gdy wchodzisz do nowej organizacji, jakie wskaźniki finansowe analizujesz w pierwszej kolejności, aby ocenić kondycję firmy?

Ron van Houten: Rachunek zysków i strat to tylko fragment układanki. Zawsze analizuję obraz kompleksowo, łącząc bilans, przepływy pieniężne i rachunek wyników. Jednak dla mnie kluczową kwestią jest struktura portfela klientów. Zazwyczaj obowiązuje zasada 80/20: 20% klientów generuje 80% przychodów. Muszę wiedzieć, kim oni są, jaka jest struktura marży oraz jak wygląda geograficzny rozkład sprzedaży.

Ponadto zwracam uwagę na elastyczność struktury kosztów. Otoczenie rynkowe jest niestabilne – czy to przez silną konkurencję, czy zawirowania geopolityczne. CFO musi mieć pewność, że koszty są na tyle elastyczne, by firma mogła sprawnie dostosować się do wahań przychodów, zachowując integralność modelu biznesowego.

Ostatnim, najważniejszym elementem jest gotówka. Zawsze powtarzam zespołom: „Gotówka to fundament. Sam zysk nie opłaci wynagrodzeń”. Musisz od razu znać punkt wyjścia przepływów pieniężnych.

Przeszedłeś ze świata B2B w NetApp do segmentu B2C w TP Vision. Jak zmienia się Twój „panel kontrolny” po przejściu od długoterminowych kontraktów do sprzedaży telewizorów detalicznym konsumentom?

Fundamenty mojej pracy się nie zmieniają, ale natura biznesu i sposób rozpoznawania przychodów są zupełnie inne. W B2B często operujesz na ogromnych, pięcioletnich kontraktach wartych setki milionów – to przewidywalny, powtarzalny strumień przychodów. B2C to biznes oparty na rotacji. Sprzedajesz detalistom, takim jak MediaMarkt, w cyklach miesięcznych, więc musisz być znacznie bardziej wyczulony na otoczenie zewnętrzne. W B2C nie zarządzasz tylko kontraktami, ale także nastrojami konsumentów. Zła recenzja w piątkowy wieczór może zmienić wyniki całego weekendu.

Często mówisz o „krzywej S” cyklu życia firmy. Czy „ CFO wzrostu” potrzebuje innego zestawu umiejętności niż „CFO transformacji” i czy jedna osoba może łączyć obie te role?

Każda faza krzywej S wymaga innego stylu przywództwa. W fazie startupu finanse są proste i transakcyjne. W fazie wzrostu kluczowa staje się struktura kapitału i dźwignia finansowa – czy masz środki, aby wykorzystać rynkowe momentum?

Ale gdy osiągasz szczyt krzywej, to jest on punktem krytycznym. To moment, w którym musisz się zacząć odnawiać model biznesowy, w przeciwnym razie zaczniesz tracić pozycję. W TP Vision jesteśmy w fazie dojrzałości, więc koncentrujemy się na wyróżnieniu na tle konkurencji. Stworzyliśmy unikalną kategorię „Ambilight TV”, aby chronić markę. Uruchomiliśmy też wspólne przedsięwzięcie, Titan OS, które rozrosło się z trzech osób do ponad 300, tworząc europejski system operacyjny dla inteligentnych telewizorów. Tak właśnie przetrwa się na szczycie: traktując innowacje jako mechanizm przetrwania. Innowacje wymagają jednak nakładów, więc potrzebujesz CFO, który potrafi przekonać inwestorów do sfinansowania tej zmiany.

Innowacje są ekscytujące, ale kosztowne. Jako CFO, jak wspierasz inwestycje w nowe, przyjazne biznesowi funkcje, nie pozwalając jednocześnie działowi B+R przepalić marży?

Zespoły badawczo-rozwojowe (B+R) są pełne entuzjazmu, uwielbiają pracować nad nowymi technologiami. Musimy jednak odwrócić perspektywę. Zamiast tworzyć produkty i szukać na nie rynku, musimy najpierw zrozumieć, czego naprawdę potrzebuje konsument i dopiero wtedy to budować.

Ściśle kontroluję budżet B+R. Każdy projekt musi mieć solidne uzasadnienie biznesowe: kiedy się zwróci? Jaki jest plan wejścia na rynek? Jeśli nie widzimy ścieżki do generowania przychodów, ryzykujemy wydawanie pieniędzy na produkty, które są jedynie hobby. Innowacja musi tworzyć wartość, a nie tylko oferować ciekawą technologię.

Wspomniałeś, że często przekształcasz działy w struktury typu „best-in-class”. Wchodząc do nowego zespołu finansowego, jakie sygnały ostrzegawcze mówią Ci, że zespół utknął w przeszłości?

Pierwsze 100 dni to czas obserwacji. Największą „czerwoną flagą” jest organizacja reaktywna, a nie proaktywna – ciągłe gaszenie pożarów. Widać to w rachunku zysków i strat: jest niestabilny, pełen niespodzianek. Innym sygnałem jest brak spójności. Kiedy dołączyłem do TP Vision, widziałem zespoły w różnych lokalizacjach – w Polsce, Czechach, Holandii – które nie działały jak jeden organizm. Nie współpracowały ponad granicami.

Nieefektywny dział finansowy ciągnie w dół całą firmę. Badania pokazują, że zespół na poziomie best-in-class – który dostarcza wnikliwych analiz i jest partnerem biznesowym – może przełożyć się na lepszy wynik EBIT o 10% i o 50% wyższy wzrost przychodów. Moja strategia jest prosta: najpierw popraw działania obronne – opanuj podstawy, dane i raportowanie. Następnie przejdź do ofensywy – kontrola biznesu, strategia i bycie prawą ręką CEO.

Najlepsi eksperci finansowi są rzadkością. Poza wynagrodzeniem, co jest tym czynnikiem, który przyciąga wysokiej klasy specjalistów do Twoich zespołów?

Jestem bardzo wymagający w rekrutacji. Zatrudniam ludzi z myślą o tym, gdzie firma ma być za trzy lata, a nie po to, by rozwiązywali problemy z przeszłości.

Czynnikiem jest ścieżka rozwoju. Inteligentni, utalentowani ludzie nie chcą być poddawani mikrozarządzaniu. Chcą rozumieć cel i mieć zaufanie do realizacji. Poświęcam około 60% czasu wyłącznie ludziom – mentoringowi, dopasowaniu wartości i budowaniu kultury. Kiedy ludzie czują się szanowani, wysłuchani i mają stawiane wyzwania, zostają w firmie. Budują swoją karierę równolegle do celów organizacji.

Patrząc w stronę 2030 roku: AI automatyzuje transakcyjną stronę finansów. Czy to sprawia, że umiejętności miękkie, takie jak empatia i ciekawość, stają się ważniejsze? Czy nadal króluje techniczna biegłość w danych?

Są równie ważne, ale zadania typowo transakcyjne prawdopodobnie znikną w ciągu trzech do pięciu lat. Zbliżamy się do bezobsługowych procesów end-to-end oraz monitorowania ryzyka w czasie rzeczywistym. To ogromna szansa. Wyznaczam zespołom cele, by 30% uwagi poświęcały na AI i cyfryzację. Przesuwamy rolę finansów wzdłuż krzywej: od gromadzenia danych, przez analitykę i wgląd, aż po realny wpływ na decyzje.

Nie wystarczy już tylko raportować liczby. Musisz pracować z tymi danymi tak, by wpływać na decyzje biznesowe. To wymaga umiejętności miękkich: pracy międzykulturowej, przekonywania interesariuszy i osiągania konkretnych efektów.

Pełnisz również funkcję niezależnego członka rady nadzorczej. W jaki sposób doświadczenie w tej roli zmieniło sposób pokazywania danych jako CFO?

To przypomina mi, by nie wchodzić w rolę CFO, będąc w radzie nadzorczej. Z kolei jako CFO prezentujący raporty przed radą, zdajesz sobie sprawę, że członkowie nie chcą zagłębiać się w operacyjne detale.

Rada chce znać profile ryzyka i alternatywy. Chcą wiedzieć, czy jesteś przygotowany na scenariusz w przypadku pytania „co jeśli?”. Świat zmienia się gwałtownie: wojny, ograniczenia w łańcuchach dostaw, inflacja, cła. CFO musi wykazywać się podejściem zewnętrznym. Musisz pokazać radzie, że posiadasz scenariusze kryzysowe, które zabezpieczą przyszłość firmy, niezależnie od tego, co wydarzy się na rynku.