CFO w sercu operacji: od liczb do strategicznego partnerstwa.

Współczesny dyrektor finansowy to już nie tylko strażnik liczb, ale przede wszystkim strateg, który musi rozumieć każdy trybik w maszynie organizacji. Anna Nowak, Finance and Administration Director w  Lohmann Polska, w ciągu dziewięciu lat przeszła drogę od zarządzania dwuosobowym działem w lokalnym oddziale do roli liderki wspierającej globalne struktury produkcyjne. Jak odnaleźć się w gąszczu zmieniających się przepisów, zarządzać relokacją fabryki i budować mosty między pokoleniami? Kluczem okazuje się empatia, zrozumienie procesów operacyjnych i odwaga w wychodzeniu poza sztywne ramy branży.

ewolucja roli: finanse bliżej produkcji.

Dominika: Pełni Pani funkcję CFO w Lohmann od prawie dziewięciu lat. Jak duże zmiany mogą zajść w takim czasie?

Anna: Kiedy dołączyłam do Lohmann, w dziale finansowym było nas zaledwie troje. Cała firma liczyła może z 50 osób.  Jak zmieniliśmy się przez to dziewięć lat? Dziś jesteśmy częścią globalnych struktur, a nasz zakres obowiązków diametralnie się rozszerzył. Przeszliśmy drogę od prostego zakładu konwertującego półprodukty do pełnowymiarowej firmy produkcyjnej.

Dla mnie ta zmiana wiązała się z wyjściem poza schematy, moja rola ewoluowała do kogoś więcej, niż tylko osoby odpowiedzialnej za arkusze w Excelu. Dziś mój dział ściśle współpracuje z operacjami – analizujemy marżowość produktów, ich skład. A dane generowane przez nas w systemie SAP są nieocenionym wsparciem dla działów operacyjnych. Dlatego uważam, że nowoczesny CFO musi umieć “miękko” poruszać się między różnymi obszarami, takimi jak sprzedaż czy produkcja.

Dominika: Co Pani zdaniem jest kluczowe, aby dział finansowy stał się realnym partnerem dla biznesu?

Anna: Przede wszystkim pełne zrozumienie procesów. Nie wyobrażam sobie, by ktoś z mojego zespołu nie wiedział, co dokładnie produkujemy i jak wygląda ten proces. Dlatego każdy nowy pracownik, nawet w księgowości, przechodzi onboarding również na hali produkcyjnej. Synergia wewnątrz firmy jest dziś znacznie silniejsza niż kiedyś.

Dominika: Dyrektor finansowa brała udział w ogromnym przedsięwzięciu - relokacji maszyn z Niemiec do Polski. Na czym polegała Pani rola?

Anna: To było wyzwanie wykraczające daleko poza tradycyjne finanse. Odpowiadałam za kwestie formalne – od znalezienia nowej przestrzeni w Gdańsku, po negocjacje setek stron umów najmu. Podczas gdy dyrektor operacyjny skupiał się na hali i maszynach, ja z moim zespołem zajmowałam się zagospodarowaniem przestrzeni biurowej, socjalnej i administracją. Przekonałam się wtedy, że rola CFO to zarządzanie wieloma obszarami wspierającymi biznes równocześnie.

Dominika: A jak ocenia Pani polski rynek finansowy na tle innych krajów europejskich, w których działa Lohmann?

Anna:  Na pewno interpretacja przepisów unijnych jest w Polsce wyjątkowo rygorystyczna. Mam wrażenie, że nasze władze podchodzą do dyrektyw bardzo literalnie, co nakłada na polskie przedsiębiorstwa znacznie więcej pracy niż na ich zagraniczne odpowiedniki.

Doskonałym przykładem z ostatnich tygodni jest wdrożenie KSeF. Mój zespół jest wspierany przez niemieckie IT, ale brakuje im pełnego zrozumienia dla specyfiki naszych wymogów, bo w Niemczech takie rozwiązanie nie funkcjonuje. W Polsce tempo zmian legislacyjnych jest zawrotne - JPK, KSeF, nowe standardy raportowania.  To ogromne obciążenie, zwłaszcza dla średnich firm, które nie zawsze dysponują rozbudowanymi strukturami IT.

Dominika: Ale istnieje sposób na przetrwanie tego natłoku obowiązków? Może rozwiązaniem jest automatyzacja procesów?

Anna: Zdecydowanie. Wdrożenie systemu do automatycznego obiegu dokumentów było dla nas prawdziwym „game-changerem”. W jaki sposób? Wykorzystujemy w nim algorytmy samouczące się, które podpowiadają za dekretację faktur na podstawie historycznych danych. Dzięki temu odciążamy pracowników od technicznej obsługi dokumentu, pozwalając im skupić się na merytorycznej analizie zasadności kosztów.

Dominika: Jak firma produkcyjna taka jak Lohmann podchodzi do zbierania danych niefinansowych i raportowania ESG?

Anna: Nie zaczynamy od zera. Mamy wdrożone normy ISO, w tym środowiskową ISO 14001, oraz operujemy na konkretnych wskaźnikach KPI. Uczestniczymy też w globalnym projekcie Carbon Disclosure Project (CDP), w którym nasz scoring poprawił się ostatnio z poziomu B- na A-.

Dla mnie ESG to nie tylko obowiązek administracyjny, ale przede wszystkim cenne  narzędzie do budowania zaufania biznesowego. Klienci coraz częściej wymagają od nas potwierdzenia wspólnych wartości – od dbałości o środowisko po etykę w zatrudnianiu. To realnie wpływa na relacje w łańcuchu dostaw.

kapitał ludzki: zarządzanie pokoleniem Z.

Dominika: Wróćmy do zespołu, którym Pani zarządza. Jakie wyzwania w branży widzi Pani przed młodszymi pracownikami, tzw. „Zetkami”?

Anna: Bardzo cenię to pokolenie za ich świeże spojrzenie i kreatywność. Wymagają oni jednak innego podejścia – dużej elastyczności i jasnej komunikacji. Wyzwaniem dla managera jest pogodzenie ich oczekiwań z realiami firmy produkcyjnej. Dobrym przykładem jest kwestia pracy zdalnej, gdzie pracownicy na hali produkcyjnej nie mają takiej możliwości. Moim zdaniem kluczem do młodego pokolenia  jest autentyczność. Jeśli młody człowiek widzi, że traktujemy go z uwagą i potrafimy wyjaśnić, dlaczego pewne rozwiązania są niemożliwe, budujemy zupełnie inną kulturę pracy.

Dominika: Jak rozbudowuje Pani zespół, to na co zwraca uwagę podczas rekrutacji? Bardziej liczy się wiedza merytoryczna czy dopasowanie do kultury firmy?

Anna: Zdecydowanie dopasowanie do kultury. Nowemu pracownikowi dajemy czas i wsparcie na zdobycie niezbędnej wiedzy merytorycznej. Jednak wartości, zaangażowania i otwartości nie da się wypracować szkoleniem – to trzeba czuć samym sobą. Dlatego szukamy osób, które będą chciały się zaprzyjaźnić z nami jako organizacją.

rada dla dyrektorów finansowych: jak przetrwać w świecie zmian?

Dominika: To jeszcze mam pytanie na koniec: jak Pani widzi przyszłość branży finansowej w Polsce?

Anna: Największą bolączką jest brak stabilności legislacyjnej. Aby odnieść sukces, dyrektor finansowy musi cechować się ogromną elastycznością i umiejętnością szybkiej adaptacji. Sukcesy wdrożeniowe, za które zbieramy laury, to zawsze efekt pracy całego zespołu, który często musi wykazać się niemal akrobatyczną zwinnością, by sprostać wymaganiom prawa. Moja rada? Trzeba rozumieć całość organizacji i nie bać się wychodzić poza utarte schematy.