przewodnik po rozwoju: przywództwo, odporność i strategia świadomego kształtowania kariery

Wywiad z Ryanne Besselink, Dyrektor Finansową (CFO) w Unilever Food Solutions oraz szefową regionu GMEA.

„Wydawało mi się, że wiem już bardzo dużo. Jednak kiedy obejmujesz nową rolę, szybko uświadamiasz sobie, że tak naprawdę zawsze jesteś na początku nowej drogi”.

Te słowa Ryanne Besselink idealnie oddają dylemat współczesnego lidera finansów. W dobie nieustannej zmienności rynkowej i transformacji napędzanej przez sztuczną inteligencję, tradycyjna, liniowa ścieżka kariery staje się reliktem przeszłości. Aby dziś skutecznie przewodzić, trzeba łączyć cechy stratega, storytellera prowadzącego sprawną komunikację oraz nastawionego na rozwój ucznia.

Prezentujemy zapis rozmowy zorganizowanej wyłącznie dla członków Randstad Finance Community. Ryanne Besselink, bazując na 22-letnim doświadczeniu w strukturach koncernu Unilever, dzieli się swoim autorskim przepisem na sukces. Opowiada o tym, jak nieustannie odkrywać swój potencjał wewnątrz globalnej organizacji oraz jak zachować kruchą równowagę między korporacyjnym ładem a lokalną elastycznością.

o długofalowej karierze i nieustannym redefiniowaniu swojej roli.

Randstad: Twoja 22-letnia kariera w Unilever budzi ogromny podziw – w dzisiejszych czasach to rzadkość, by specjaliści wiązali się z jedną firmą na tak długo. Jak udaje Ci się wciąż odkrywać siebie na nowo w tej samej organizacji?

Ryanne Besselink: Szczerze mówiąc, nie było to zaplanowane. Kiedy zaczynałam jako stażystka w fabryce, przyciągnęła mnie siła marek i dynamiczna kultura firmy. Moja strategia zawsze opierała się na poszukiwaniu ról, które zmuszały mnie do wyjścia poza strefę komfortu.

Bardzo szybko się nudzę, dlatego celowo wybierałam stanowiska oferujące najbardziej wymagające warunki do rozwoju. W praktyce oznaczało to rotację między różnymi obszarami rachunku zysków i strat (P&L) – od finansów sprzedaży i zaopatrzenia, przez działy B+R, aż po łańcuch dostaw. W ciągu 22 lat zajmowałam 11 różnych stanowisk. Za każdym razem był to skok na głęboką wodę, wymagający dużej pokory wobec tego, jak wiele jeszcze muszę zrozumieć.

Moja rada? Nigdy nie stawaj się „ofiarą” struktury organizacyjnej. Jeśli możliwości rozwoju, których potrzebujesz, nie są obecnie dostępne wewnątrz firmy, poszukaj inspiracji na zewnątrz lub zaangażuj się w dodatkowe, elastyczne projekty, które pozwolą Ci iść naprzód.

„lekcja z Szanghaju”: wrażliwość kulturowa jako kompetencja biznesowa.

Randstad: Na początku swojej drogi zawodowej spędziłaś cztery lata w Szanghaju. Jak to międzynarodowe doświadczenie wpłynęło na Twoje podejście do ryzyka i komunikacji?

Ryanne Besselink: To był punkt zwrotny. Co ciekawe, sama napisałam opis swojego stanowiska, aby umożliwić tę przeprowadzkę. Nauczyło mnie to, że można osiągnąć znacznie więcej, jeśli po prostu zacznie się rozmawiać z osobami decyzyjnymi.

Zderzenie z inną kulturą było głębokim przeżyciem. Pracując wcześniej w Holandii, uważałam chińskie e-maile za wręcz niegrzeczne. Dopiero na miejscu zrozumiałam, że to wyłącznie kwestia specyfiki tłumaczenia. Pełniąc drugą z ról w Szanghaju, byłam jedyną osobą z zagranicy w zespole prowadzonym przez bardzo wymagającego szefa. Musiałam wykazać się odwagą, by prowadzić otwarte, szczere rozmowy na temat naszych odmiennych stylów pracy.

Dzięki temu stałam się bardziej wrażliwa na kwestie inkluzywności. Wiem, jak czuje się osoba przy stole, która nie rozumie języka reszty grupy. Dziś zwracam szczególną uwagę na to, by słuchać najcichszych głosów w pokoju. Fakt, że ktoś milczy, nie oznacza, że nie ma do przekazania najcenniejszej opinii.

finanse jako partner biznesowy: wyjście poza rolę kontrolera.

Randstad: Rola finansów ewoluuje – od raportowania liczb w stronę realnego wpływu na strategię. Jak udaje Ci się godzić rolę „strażnika” procesów z byciem partnerem wspierającym innowacje?

Ryanne Besselink: Obecnie proces podejmowania decyzji jest nierozerwalnie związany z każdym aspektem naszej pracy. Przykładem mogą być innowacje – marketerzy często traktują nowe produkty z ogromnym, emocjonalnym zaangażowaniem. Naszym zadaniem jest jednak krytyczna analiza założeń biznesowych, ponieważ wiemy z doświadczenia, że wiele nowości nie spełnia pierwotnych oczekiwań finansowych.

W przypadku inwestycji wysokiego ryzyka stosujemy podejście „przetestuj i skaluj”. Zamiast od razu angażować ogromne środki, stawiamy małe, bezpieczne kroki na ograniczonym obszarze. Dopiero po rzetelnej ocenie wzrostu decydujemy o zwiększeniu skali projektu. Dzięki temu zachowujemy kontrolę nad wydatkami, nie blokując przy tym innowacyjności.

przywództwo w dobie sztucznej inteligencji.

Randstad: Wielu specjalistów finansowych obawia się automatyzacji. Jak przeprowadzasz swój zespół przez transformację cyfrową, by nie postrzegali jej jako zagrożenia?

Ryanne Besselink: Często powtarzam mojemu zespołowi: „Sztuczna inteligencja nie zabierze ci pracy. Zrobi to natomiast osoba, która potrafi w pełni wykorzystać potencjał AI”.

Zachęcamy wszystkich do podnoszenia kwalifikacji. To właśnie osoby z głębokim zrozumieniem kontekstu biznesowego najlepiej potrafią ukierunkować rozwój narzędzi cyfrowych. Stosujemy wewnętrzne zespoły sprintowe, aby testować rozwiązania i wymieniać się najlepszymi praktykami między oddziałami w różnych krajach. Największą barierą jest zazwyczaj brak wiedzy, od czego zacząć, dlatego dzielimy wielkie cele na małe projekty pilotażowe.

zarządzanie globalną złożonością w regionie GMEA.

Randstad: Zarządzasz regionem GMEA, który charakteryzuje się dużą niestabilnością. Jak udaje Ci się utrzymać spójne standardy kontroli przy jednoczesnym zachowaniu lokalnej elastyczności?

Ryanne Besselink: Nasze ramy kontroli wewnętrznej i standardy rachunkowości są nienegocjowalne. Jednak przy wyznaczaniu celów musimy uwzględniać specyfikę rynkową.

W krajach takich jak Turcja czy Egipt musimy brać pod uwagę hiperinflację i wahania PKB. Z kolei w Izraelu wyższe koszty produkcji wynikają z wymogów koszerności, więc oczekiwanie identycznej marży jak w innych regionach byłoby nierealne. Dajemy lokalnym zespołom swobodę działania w ramach jasno określonych celów przychodowych i wynikowych. Jeśli te ramy są ustalone racjonalnie, zespoły są w stanie osiągać świetne rezultaty.

czego brakuje kadrze średniego szczebla w finansach?

Randstad: Jaką umiejętność najtrudniej znaleźć u specjalistów finansowych aspirujących na wyższe stanowiska?

Ryanne Besselink: Zarządzanie interesariuszami oraz umiejętność budowania narracji wokół danych (storytelling).

Wraz z awansem Twoja rola przestaje ograniczać się do prezentowania liczb – musisz zacząć przekonywać liderów do swoich racji. Te same dane trzeba umieć przedstawić inaczej w zależności od odbiorcy. Kluczem jest sprawienie, by skomplikowane zbiory danych (Big Data) stały się proste i zrozumiałe. Często zabieram młodszych pracowników na spotkania zarządu, by mogli sami zaprezentować wyniki. To jedyny sposób, by nauczyli się „wyczucia sali” i zrozumieli, dlaczego jeden przekaz trafia do przekonania, a inny nie.

przesłanie dla młodego pokolenia.

Randstad: Gdybyś mogła cofnąć się do 2003 roku i dać radę samej sobie na początku kariery, co by to było?

Ryanne Besselink: Dwie rzeczy. Po pierwsze: trzymaj się własnego planu. Słuchaj mentorów, ale pamiętaj, że tylko Ty znasz swoje tempo i cele. Nie pozwól, by czyjaś definicja „sukcesu” ograniczała Twoje wybory.

Po drugie: nie zakładaj, że sama ciężka praca wystarczy. Kiedyś wierzyłam, że jeśli dam z siebie wszystko, sukces przyjdzie sam. Dziś wiem, że aspiracje trzeba komunikować. Rozmawiaj z przełożonymi, zapraszaj ich na kawę. Nie zakładaj, że są zbyt zajęci, by w Ciebie zainwestować. Proszenie o radę nie jest oznaką słabości – to dowód dojrzałości i chęci rozwoju.

dołącz do dyskusji.

Droga Ryanne Besselink przez 11 stanowisk w Unilever to lekcja elastyczności zawodowej w najlepszym wydaniu. W świecie, który pędzi naprzód, jej spostrzeżenia oferują konkretny plan działania dla każdego lidera finansów i księgowości.

Przyszłość finansów to nie tylko zarządzanie bilansem, ale przede wszystkim zarządzanie możliwościami. Wchodząc w nowy rok, spójrz na siebie nie tylko jako na strażnika liczb, ale jako na stratega wzrostu. Jaki będzie Twój następny odważny krok?